Wprowadzenie

Jak można podchodzić do negocjacji? - można uważać je za sposób. osiągania korzyści własnych w wyniku sprawnie prowadzonej gry ofert i ustępstw. Takie podejście, występujące dość powszechnie, przyjmuje za fundament wszelkich działań handlowych bezpośredni profit własny i sugeruje interpretację gry interesów jako gry “o sumie zerowej” : suma zysków i strat wszystkich podejmowanych działał ekonomicznych (np.handlowych) musi wynieść zero. Przyjmuje się wtedy, iż nasza korzyść oznacza stratę ponoszoną przez drugą stronę lub odwrotnie, “ich” korzyść oznacza naszą stratę (Max Bazerman, M.Neale, 1983). Oczywiście, nie zawsze tak jest, zakłada się bowiem możliwość zawarcia kontraktu kompromisowego, a więc wypośrodkowania korzyści obu stron. Ten wątek “wspólnych korzyści” zbliża do innego rozumienia negocjacji - nie jako walki sprzecznych interesów ale jako wspólne podejmowanie decyzji w procesie wymiany informacji i w porównywaniu punktów widzenia (Ebert R., Wall J., 1983). To ujęcie jest bardziej zalecane, jako że nakłania ono do podejścia kreatywnego, twórczego poszukiwania nowych rozwiązań kwestii będących przedmiotem rozmów. Owe poszukiwania dzieją się poprzez kolejne fazy podejmowania rozstrzygnięć, decydowania o tym, co w danym momencie jest najbardziej pożądanym stanem interesów z punktu widzenia przyjętego systemu wartości i kryteriów oceny danego rozwiązania.

W trakcie negocjowania strony podejmują dziesiątki istotnych decyzji. Pierwsza z nich dotyczy oczywiście tego , czy w ogóle warto z danym partnerem negocjować. Nie jest to wcale drobny problem - rynek ekonomiczny jest spotkaniem wielkiej ilości uczestników, z wszystkimi potencjalnie interesującymi partnerami często nie jest możliwe poważne nawiązanie rozmowy, nie da się załatwić wszystkiego z wszystkimi potencjalnymi kontrahentami. Stąd konieczność podejmowania decyzji o wyborze rozmówców. W wyborze tym główną rolę gra oczywiście wizerunek danej firmy, jej znaczenie na rynku, dostępność i konkurencyjność. Motywacje będące podstawą decyzji to jedno, a same zdolności decyzyjne to drugie. Rozpoczynając rozmowy z wybranym partnerem - kontrahentem w przyszłych interesach - dalej znajdujemy się w gąszczu mikrodecyzji, takich jak np. zakres tematyki rozmów, ich tempo i czas im poświęcony, miejsce prowadzenia, oferta wyjściowa i odpowiedzi na oferty drugiej strony. Trafność percepcji i sprawność przetwarzania informacji a w rezultacie efektywność działania jest więc wynikiem złożonych meandrów procesu decyzyjnego, w którym uczestniczą conajmniej dwie strony, często w rozmowach uczestniczy więcej zainteresowanych stron, bądź bezpośrednio rozmawiając bądź pośrednio - oczekując na wyniki danych ustaleń (Palmer L., Thompson L., 1995).

2. Definicja negocjacji

Przez sekwencję posunięć należy rozumieć nie tylko wymianę słów, prowadzenie rozmowy ale także towarzyszące rozmowom działania, które w sytuacji wolnorynkowej przedsiębiorczości i polityki odgrywają szczególne znaczenie, tworzą ich specyfikę. Są to nie tylko sprawy organizacji takich form nacisku jak strajki, demonstracje, protesty czy blokady dróg ale też dodatkowych zachowań kreujących kontekst dla rozmów, wzajemnych uprzejmości, pewnej dyplomacji, kurtuazji, drobnych prezentów, kuluarowych spotkań, tworzenia atmosfery życzliwości i przekonania do szczerych intencji. Wykracza to daleko poza sferę słów, a staje się podstawą dla uwrażliwienia na tzw. akcje towarzyszące i ich wpływ na wzajemną percepcję partnerów. Oczywiście, nie tylko o wzajemną percepcję chodzi, gdyż jest to dopiero początek długiej drogi negocjatora - chodzi o to, iż wzajemna percepcja kształtuje wzajemne nastawienia, te zaś kształtują wzajemną interpretację i działania, od których trafności zależy rzeczywisty efekt podejmowanych rozmów i sens wysiłku (kosztów) związanego z prowadzeniem negocjacji (czas, pieniądze i energia zainwestowana w rozmowy). A więc działania sprzyjające dalszym rozmowom są niezbędne, zwłaszcza w kontekście wolnorynkowym, gdzie poziom i ilość innych “współgraczy” są z reguły dość znaczne (Tyszka T., 1997).

Drugi komponent definicji to “możliwie korzystne rozwiązanie” - najkorzystniejsze z możliwych rozwiązań jest realistycznym progiem aspiracji stron. Jego przeciwieństwo to oczekiwania nie mające podstaw, nierealistyczne i nadmierne w stosunku do realnej oferty rynku. A więc negocjacje nie mogą być sposobem osiągania nawet najbardziej wymarzonych, idealnych celów lecz procesem odwołującym się do realizmu stron i wyznaczania poziomu oczekiwań wg trafnej diagnozy rynkowej. Stąd czasem możliwa korzyść ogranicza się do zablokowania strat. Przypomina to działania profilaktyczne, których celem nie jest osiągnięcie korzyści lecz powstrzymanie degradacji (Deutsch , 1998). W większości jednak przypadków jakieś pozytywne rezultaty ekonomiczne są uzasadnione. A nawet jeśli nie, to korzyść z negocjacji dość znacząca, polega na zbudowaniu pozytywnych relacji między stronami - firmami czy osobami. Okazja do poznania się stwarza potencjał dla zbliżenia stanowisk, daje szansę na uświadomienie sobie możliwości dalszego współdziałania, już bez względu na bieżące korzyści. Owa podwójna perspektywa negocjacji jest ich charakterystyczną cechą - stan relacji aktualnych i obecnie zawieranych kontraktów to jedno, a stan ekonomicznych (czy organizacyjnych, politycznych itd.) kontaktów w przyszłości to drugie. Najczęściej jest tak, iż obecne i przyszłe efekty są skoordynowane, ale zdarza się też, że dla przyszłych korzyści trzeba obecnie ponieść jakieś straty, inwestycje zawsze są obciążone jakimś stopniem ryzyka. Wielkość tego ryzyka nie jest łatwa do określenia, ale towarzyszy ono wszelkim ustaleniom negocjacyjnym. Przyjmując realistycznie, że każda ze stron prowadzi wiele rozmów (w dość ograniczonym czasie) trzeba się liczyć z tym, iż nie tylko my ale i nasi rozmówcy mogą wybierać! - istnienie alternatywy zawsze wspiera stronę, która ma wybór. Ale trzeba pamiętać, iż my także mamy wybór i mamy okazję sprzyjającą prowadzeniu wielu rozmów w krótkim okresie czasu. A więc sytuacja jest bogata w możliwości - trzeba z nich korzystać (De Bono E., 1995).

3. Kryteria oceny negocjacji

Jednak nie każde negocjacje są warte uwagi. Najczęściej podawane kryteria podejmowania rozmów to rozsądek, sprawność i społeczna konstruktywność rezultatów. Dążenie do uzyskania porozumienia rozsądnego wydaje się oczywiste, jednak warto zwrócić uwagę, że wcale nierzadko negocjatorzy stawiają żądania nierozsądne, życzeniowe, kierują się bardziej emocjonalnymi niż racjonalnymi przesłankami. Zdrowy rozsądek to dla różnych ludzi bardzo różne treści. Nowoczesność ekonomiczna poprzez swą specjalizację i przekrojowość mogą sprzyjać duchowi rozsądku. Wszechstronna ekspozycja na najróżniejsze możliwości w zakresie tematycznie określonym przedmiotem gospodarowania narzuca właściwą perspektywę każdemu z indywidualnych przedsiębiorców i firm. Jest to okazja nie tylko do przedstawienia ale i do porównania swej oferty z innymi ofertami i aktualnymi trendami ( zwłaszcza takie wielkie imprezy jak międzynarodowe lub krajowe targi mogą być nie tylko źródłem informacji ale i źródłem kształtowania postaw, emocji i czynnikiem ukierunkowającym działania wystawców). Określając nieco dokładniej pojęcie rozsądnych kontraktów wskazuje się na trzy ich charakterystyki. Są to obustronna, uzasadniona korzyść (a więc nie tylko jednostronna), zgodność z prawem, obowiązującymi przepisami i niepisanymi obyczajami oraz względna trwałość rezultatów, ich stabilność w jakiejś sensownej perspektywie czasowej. Wymaga to uwzględnienia szerszego kontekstu prawnego i ekonomicznych reguł gry w zakresie ogólnospołecznym (również ten aspekt negocjacji jest uwypuklony na dużych targach, gdyż z reguły towarzyszą im miej czy bardziej uroczyste spotkania z przedstawicielami organów najbardziej kompetentnych w danym sektorze rynku. Może to być cenne źródło orientacji w bieżących i przyszłych trendach gospodarczych w danej branży). Ostatnie czasy nakazują przyjęcie jeszcze jednego aspektu dla oceny wartości zawieranych kontraktów, jest to uwzględnienie interesów szerszej społeczności, ekologii i jakości . Interesy są robione w różnych kontekstach społecznych i wpływają na stan spraw nie tylko zaangażowanych bezpośrednio w rozmowy stron. Liczyć się trzeba z tym, jakie konsekwencje uzgodnień wynikają dla owych wszędzie wokoło obecnych “trzecich stron” (Palmer L.G., Thompson L., 1995).

Czynnikiem podstawowym dla odpowiedzi na pytanie o to, kiedy podejmować a kiedy nie podejmować rozmów jest kwestia trafności rozeznania sytuacji jako sprzyjającej lub niesprzyjające negocjacjom. O co chodzi w sytuacji? Poniżej przedstawiam najważniejsze cechy sytuacji.

Negocjacje należy podejmować, gdy zachodzą następujące warunki.

2. Istnieje nie tylko pewien konflikt ale i zgodność między stronami. Zgodność interesów, nakładanie się korzyści obustronnych bywa “utajnione” w tym sensie, iż potencjalni partnerzy nie zdają sobie sprawy z wzajemnych możliwości. Negocjacje są znakomitą płaszczyzną dla uświadomienia sobie takich możliwości (Brześkiewicz Z., 1998).

4. Strony są dostatecznie przygotowane do prowadzenia negocjacji. Przygotowanie oferty jest z reguły okazją do starannego sprawdzenia swej sytuacji, a więc ten czynnik jest czynnikiem sprzyjającym podejmowaniu rozmów. Udział w ważnych rozmowach, przetargach jest z reguły połączony z mobilizacją wszystkich możliwości firmy, sprzyja “lustracji szeregów”.

Kiedy nie podejmować negocjacji?

1. Gdy nasze szanse są znikome, oferta niewystarczająca. Trzeba umieć wtedy zrezygnować, powiedzieć sobie szczerze “nie mogę”. Gdy nie masz nic, co może zainteresować drugą stronę, jedyne, co można zrobić to nawiązać znajomość, nić sympatii, która w dalszym czasie może ułatwić powtórne kontakty i negocjowanie przyszłych interesów.

3. Gdy istnieje inna możliwość załatwienia sprawy niż prowadzenie negocjacji. Trzeba pamiętać, że negocjowanie nie jest zadaniem trywialnym. Należy do trudniejszych sposobów osiągania celów handlowych, a więc należy rozważyć możliwość innych działań. W wypadku mnożenia się trudności i wyjątkowego oporu z drugiej strony warto może poszukać mniej wymagającego kontrahenta lub dostrzec pojawienie się całkiem nowych perspektyw handlowych.

Jeżeli w sytuacji przed - negocjacyjnej zachodzą wszystkie elementy sprzyjające podejmowaniu negocjacji i nie występują żadne warunki niekorzystne, szanse na sukces w rozmowach jest znaczący.

4.Etapy i fazy procesu prowadzenia negocjacji

Ogólna struktura procesu negocjowania: